推荐案例

如何管理好呼叫中心外包如何解决客服外包困惑？

北京美宸联合
1300
2020-05-29 21:08:03

[导语]外行如何管理好呼叫中心外包?思考外行一样可以管理好呼叫中心外包吗?呼叫中心如何管理得更好?如何由外行转为内行?

本文共有2615个文字，预计阅读所需时间7分钟

　　外行如何管理好呼叫中心外包?

　　思考

　　外行一样可以管理好呼叫中心外包吗?

　　呼叫中心如何管理得更好?

　　如何由外行转为内行?

　　建议：

　　首先，外行也可以管理呼叫中心外包，这是一个结论性的命题。然而，这里有两个前提：第一，外行可以找到并高度重视职业经理来帮助管理呼叫中心;其次，外行只重视方向性和原则性的问题，而更多地干涉职业经理人的具体工作。请注意，这个命题的两个前提是外行可以通过专业人员更好地管理呼叫中心。

　　任何客户来电的目的都是为了解决问题。我们必须用简明的语言把解决问题的具体方法、时间和地点、需要满足的条件和处理问题的过程等都讲清楚。

　　第二，解释原因

　　在这里做这件事的原因是什么?

　　沟通在很大程度上是为了达成共识。解释是让顾客理解我们的意图。

　　你可以拒绝我，但你可以给我一个理由。

　　然而，这个理由不能随便说，即使它不能说服顾客，至少它应该被理解。而这种理由必须从顾客的角度出发。

　　不是我们想要的，而是为了你的利益，所以我们必须.

　　三、关心顾客

　　尤其是对一些愤愤不平的顾客，有必要适当安抚他们。

　　许多公司认为关心顾客是员工的软技能，并没有把它融入到他们的语言技能中。是的，但是当大多数员工缺乏技能的时候，他们可以把它们放到谈话中。

　　现在大家都好了吗?

　　你现在身体怎么样?

　　你的病情缓解了吗?

　　事实上，呼叫中心外包的许多高级经理都是从其他行业、职业职务等转移过来的，也就是说，许多人都是呼叫中心的门外汉，所以很有必要依靠中层职业经理来进行专业管理，而不是门外汉随意指挥或摸索石头(这在许多企业的客服部门都是如此);同样，对中层管理人员进行持续和有针对性的培训也非常重要。

　　如果高级管理人员想要亲自管理呼叫中心，他们必须致力于研究呼叫中心行业，真正投资于该行业，在现场体验一段时间，真正了解一线员工的痛苦、快乐和需求，并有更多机会参与行业活动和进一步学习。笔者曾见过一位管理数千人的客户服务经理，在一次面向中层管理人员的公开培训中认真听课两天，因为他认为培训内容有可取之处，有必要学习和交流同行。这样的高级经理还是门外汉吗?这种学习品质使他完成了从门外汉到专家，甚至到行业专家的演变。他能做到。其他经理呢?我们应该受到什么启发吗?

　　第二，如何更好地管理呼叫中心外包?这个命题非常大，涉及呼叫中心运营管理的所有方面。我们把它放在外行人的层面上，如何更好地管理呼叫中心，也就是说，外行人应该更多地关注呼叫中心的哪些方面。

　　首先，对于外行经理来说，最重要的事情是选择合适的人——能够做好工作的合适的执行者。如果高层是门外汉，中层管理人员也缺乏执行力和运营经验，呼叫中心就会发展缓慢，经常走弯路，造成高层和基层两层皮的局面(因为门外汉不了解基层的真正问题)，这将导致工作效率的降低和运营成本的增加。从表面上看，选择一个能做好工作的合适的主管并不难。找到一个人不容易。如果真的没有可能，将军将会被退出军阶。如果门外汉经理这样想，那最终将是他们自己的不幸，因为这将对被淘汰或随机挑选的中层管理人员不利。如果他们的执行不够，也就是说，他们将不能做任何事情，并且他们将延迟事情。选择候选人的关键是选择那些能把事情做好、做得好的人，同时，他们是具有发展潜力的高忠诚度人才。

　　其次，门外汉不仅要听，还要看。外行了解情况的方式或渠道主要是听报告，中层管理者如何说话，或者阅读电子邮件、报告和声明，这取决于人们说什么。事实上，这里的“看”也是“听”。如果门外汉害怕别人说他是门外汉，只听别人的话，他就会陷入一个更“门外汉”的圈子，看不到事情的真相。

　　因此，为了建立一个呼叫中心，一个人必须真正走进基层前线，每天看一看。看看什么?

　　一是看看现场，现场是否正常，是否有混乱，是否有想和你交流的人，是否有感到不安的人，是否有在某些方面感到不便的人，是否有抱怨的人，等等。不管他们是否负责一线工作，他们都不容易处理(他们应该是执行者，而不仅仅是实干家);B

　　就是看问题，看员工情绪问题，看工作流程问题，看效率问题，看环境问题，看协调问题，看哪些问题需要改进;

　　c是看分析报告。这里的报告不是直接来自机器的报告，而是经过各部门、各小组分析比较后，根据现场看到的问题进行比较和思考的“大脑”报告(不是常规报告，而是个性化的问题报告)。

　　d是看到效果，这可能不是马上就能看到的，但是通过你的努力，你一定能看到效果和期望或新问题之间的差距。

　　就是看发展。你应该通过实地观察，看到呼叫中心的中短期发展模式和趋势，把握发展的核心和节奏。

　　这五看，前三个是用眼看，后两个是用心"看"。看后，你会觉得你逐渐变成内行了，恭喜恭喜!

　　再次，外行要"民主"。在你还是外行时就要民主一点儿，成立一个"民主的"小组，让他们有更多的发言权与知情权，让你与他们更容易接近更容易交流，你才能透过他们管理好呼叫中心，才会渐渐转变成为内行;否则，你不民主，他们很怕你，不敢讲真话、实话、不中听的话，也会害了你，被人欺或自欺。

　　你要关注的还有很多方面，还有很多的细节要留意(不是讲细节决定成败吗)，篇幅关系先谈这些，有问题多交流。

　　第三，你关注了这些问题，说明你在向内行转变。不过，你要特别注意我们现实生活中还有很多的假内行，假行家。他们没有干过几天呼叫中心，但他们就敢自诩为专家、高级讲师、资深人士，如果你也学他们的样子，就可能也会毁了你自己，因为假的毕竟是假的，伪装终会剥去!

　　困惑7：管理中最重要的是什么?

　　思考

　　管理者应看重什么?

　　心目中有管理要素列表吗?

　　如何实现管理目标，步骤准备了吗?

　　是否生活在繁忙的具体事务中?

　　建议：

　　第一，管理中什么重要，你应看重什么?其实，在呼叫中心发展的不同时期、不同阶段重点是不同的，不同的管理层关注的要点也是不同的。为什么有这样的困惑，或是说，你为什么要提出这样的问题，可能有两种原因，一是你真想了解管理中最要关注的问题，二是大家多爱用"最"(很多的主持人都是如此来发问)，所以有"最"重要的是什么的问题提出来，笔者仅就第一个原因作答。归根到底，呼叫中心外包管理中的核心问题还是"人"的问题，选人、育人、用人，无一不是关键环节，人员问题可以说是最至关重要的问题。然而，在呼叫中心建设与发展的不同阶段，一些决策者或是具体方面的负责人往往有意无意的忽视这个了这个决定性因素。

　　例如，初建呼叫中心,大家都关心投资，关心硬件设施的投入，对于人的问题，大多采用抽调的方式组成临时团队(在HR部门率领下)，按照通用招人原则选人，把这个方面的优先级降了几档(见过企业最高领导者参与硬件设施招标活动，不厌其烦;反之，没见过这些领导者亲自去招聘去面试去关注人才素质的具体问题)，这说明什么问题，可能有人会说，这本是HR的工作职责，高层不用管，可是高层为什么会去关心硬件技术等问题，对人的问题可以放任呢，说到底，还是重视与否的问题;

　　再比如工资，服务人员，特别是一线真正面对客户的人员，绝大多数他们的工资是整个企业中最低的阶层之一。表面上说是重视人才，但重视的是技术人才、管理人才，恰恰对公司窗口直接面向客户的人不重视了，在薪资方面体现的尤为突出，没有体现他们是人才的价值;后果会很严重，只是大家习以为常了，看作是天经地义的了，其实是很值得我们反思的;

　　还有，一线员工职业发展问题，这是不容忽视的现实问题，一些企业考虑了，但苦于不好安排，他们的前途不明，另有很多企业根本就没考虑或没用心去做，就没想真正解决问题;这个问题不解决或妥善安排，能说重视人才吗?不能给他们的未来一个较明确的方向，员工茫然呀。

　　管理中真正关心员工，解决员工最关切的各方面"利益"问题，才是我们管理者最需要认真思考、关注、并落地处理的问题。试问谁能做到?

　　第二，作为呼叫中心的管理者心中应有一张管理要素的列表，它可以帮助你分出事务处理的轻重缓急优先级，帮助你有序、有效率的工作。

　　A 管理是服务，你的员工需要什么样的服务，需要哪些服务?

　　B 管理是渠道，你的员工需要什么样的沟通渠道，是否畅通有效?

　　C 管理是手段，你的员工需要什么样的手段达到他们与你们的目的?

　　D 管理是智慧，你的员工是干活的机器，还是指挥机器干活的智慧人?

　　E 管理是实践，管理者你每天在做什么?每月解决了什么问题?

　　列表的要素很多，加上时间可以组成多项排列组合与维度，需要做好案头功课。

　　第三，现在提出目标管理、绩效管理，如何实现管理目标，步骤准备了吗?这是要好好问问自己的问题。要想实现大目标，必须将大化解为小，设定出一个个具体的近期可以完成的小目标，并安排好步骤与进程，PDCA是个好程序，但有些线性味道，人的事务的复杂性决定要用更现实化的、更有操作性的程序来实现目标。

　　A 按重要性列出你目前担任的各种角色;

　　B 按职责与必要性列出这些角色的作用;